Amazon卓越亚马逊让子弹飞一会儿

    京东和当当的价格战火是继3Q大战之后在互联网上最具硝烟的电商大战，这次大战和3Q大战一般再次摆到了工信部的桌案，两家企业犹如做错事的孩子，需要对此次事件负责并受到应有的惩罚。作为隔岸观火的卓越网在这个事件中显得异常冷静，只是这个冷静的背后却已经是子弹频发，可为什么没有看到立即的死伤无数，借用《让子弹飞》的两句台词：让子弹飞一会儿！步子不能迈得太大，容易扯着蛋！

    这不，发出去的子弹在京东和当当两家消停之后的第一周，卓越随即上演大规模的促销活动，除了京东宣称在图书品类的大降20%，投入4000万，当当宣称不加入价格战，随后又宣称投入8000万PK之后，卓越才犹如迟到者高调宣称将投入1个亿进行圣诞节疯狂促销。从这里我们不得不惊叹卓越的“螳螂捕蝉，黄雀在后”的良苦用心。

    作为电商促销大战的经典案例，你如何能够做到让子弹飞一会儿还能够全毙众敌呢？作为中国电子商务协会高级专家、中国电子商务研究院特约研究员，根据实战经验结合企业运营战略和竞争策略分析，我认为要做到这一点，必须具备几个成熟的条件：

    一、有强大的数据分析和竞争情报能力：卓越网在被美国的亚马逊收购之后，就一直处于内部的整合和引入亚马逊在全球供应链和内部管理的优势，一度让整个电商行业认为其“快不行”了。而实际上，在这个过程中，卓越亚马逊在整体的数据分析能力和竞争情报能力在强化和提升，这个能力是服务于大规模竞争，拥有这样的能力之后，所有的竞争策略将在“数据驱动”的前提下开展，正如中国兵法所说“知已知彼”。

    二、强大的供应商管理能力：可以看出，这次京东和当当的火拼，最终还波及到各自的供应商。京东比较在供应商管理问题上比较突出，其主要目的是通过渠道优势对供应商和线下的传统零售渠道进行胁迫，在这种背景下，无论是刺激销量还是为用户利益着想，有的时候仍然无法使供应商就范而使自己陷入舆论的漩涡中，供应商仍然能够周旋于传统渠道和新兴的网络渠道。当当的做法则直接让自己变成“传统渠道”角色，通过封杀的更为恶性的竞争方式来应对竞争，说白了就是以暴制暴。在供应商管理上，京东和当当无疑都扮演了“性情中人”的角色，而低调的卓越网在前面强大的数据分析能力和竞争情报的基础上，显然在供应商管理上更胜一筹，加上多品类供应商的联合管理，使其竞争逐步避开单一品类的正面冲突，直接导向全品类的促销模式，并按照这个方式进行推广。

    三、组织性极强的促销规划：或许每一场促销战役背后都有极强的规划，可是在推广上，京东和当当均通过创始人来点燃这次促销战役的导火索，点燃之后他们再不断地进行“口水战”引发主流媒体和博主们的连续报道及分析。似乎看起来成本很低，可实际上对于整个品牌的构建却没有太多利处，反而被解读为“不成熟”的表现。加上其它形式的推广并没有运用整合进来，整个促销活动的持续性在个人行为的过激表现后出现断档，被竞争对手有组织有分析的促销规划介入，顿时就会陷入不知如何应对的局面。

    四、强大的物流配送支持：当京东的刘强东在微博上提出要使图书品类降低20%之后，当当网的李国庆则在微博应对不加入价格战，认为消费者考虑的是配送服务，毕竟图书品类就算降价20%也不过是几元钱的事情。可在京东商城开始大规模降价几个小时之后，当当即表态加入这场价格战之中。且不去分析在推广营销上的弊端，单单从物流配送来看，京东本就输于当当一筹。另外以物流配送体系著称全球的卓越亚马逊则在这两家的消费者在等待物流配送的期间推出这样大规模的促销，最终将导致即将到手的京东、当当商品出现一定程度的拒收情况转而重新在卓越网上下单购买。

    其次除了京东和当当图书品类商品，原来在淘宝商城光棍节促销仍没收到货的顾客也会被转移部分到卓越网来体验其物流配送服务，那么在前面三点的准备下，结合强大的物流配送支持，卓越网此次的一亿元促销大战显然是夺取三家大B2C商城促销大路胜利果实的那只“黄雀”，子弹也让在飞了一会儿之后纷纷命中目标，使敌人悉数倒地毙命了。